Algengt að starfsfólk missi trúna á stefnumótun og stjórnendum

„Fyrirtæki og stofnanir fara ekki að ná raunverulegum árangri fyrr en framkvæmdastjórnin er komin með innleiðingu stefnunnar sem fastan lið í dagskránni hjá sér. Þar sem það er reglulega skoðað hvar erum við stödd, hvað er að ganga vel og hvað ekki eins vel. Að vera alltaf á tánum með að skoða hvar innleiðing stefnu er stödd er ekkert öðruvísi í stjórnun en að skoða reglulega fjárhagsupplýsingar sem fastan lið á dagskrá,“ segir Guðrún Ragnarsdóttir ráðgjafi og einn eigenda Strategíu.

Í Atvinulífinu í dag og á morgun er fjallað um stefnumótun og innleiðingu hennar hjá fyrirtækjum og stofnunum. Í dag heyrum við um það hvað þarf til að ná árangri en á morgun, hvernig stofnun í heilbrigðisgeiranum hefur tekist til við að innleiða stefnu í kjölfar stefnumótunar árið 2019.

„Stefnumótunarvinnan sem slík er ekkert mál. Það geta allir farið í einhverja stefnumótunarvinnu, hún er auðveldi parturinn. Áskorunin felst í að innleiða stefnuna sem aðeins um þriðjungi fyrirtækja og stofnana tekst að gera,“ segir Guðrún og bætir við:

Fyrir vikið missir starfsfólk trúna á stjórnendum og ferlinu. 

Þetta verður svona „All about nothing,“ fyrir starfsfólk sem spyr sig: 

Til hvers að vera að leggja sig fram við þessa stefnumótunarvinnu ef það skilar ekki í neinu?“

Svo algengt að innleiðingin klikki

Guðrún segir rannsóknir sýna að aðeins um 30% fyrirtækja og stofnana tekst að innleiða stefnu í kjölfar stefnumótunarvinnu.

Hjá 70% endar stefnumótunin ofan í skúffu.

„Já alveg rétt, ætluðum við ekki að gera þetta?“ eða ,,Hvað ætluðum við aftur að gera?“ eru síðan spurningar sem stjórnendur heyrast jafnvel spyrja einhverjum mánuðum síðar.

„Þetta er ekki aðeins á Íslandi. Þetta er líka staðan úti í heimi. Því áskorunin felst í breytingunum í kjölfar stefnumótunarvinnunnar. Þar sem margir flaska líka á því að forgangsraða verkefnunum þannig að innleiðing stefnunnar sé raunhæf,“ segir Guðrún.

Hún segir samt margt hafa þróast á betri veg síðustu árin. og bætir við:

„Það er ekkert langt síðan rannsóknir sýndu að aðeins um 10% fyrirtækja og stofnana náðu að innleiða stefnuna. Að ná þessari innleiðingu er hins vegar langmikilvægasta vinnan í ferlinu. Enda erum við alltaf að taka stefnumarkandi ákvarðanir í rekstri og mikilvægt að við séum viss um að við séum að taka góðar og réttar ákvarðanir.“

Þá segir Guðrún það líka liðna tíð að stefnumótun og innleiðing stefnu sé aðeins verkefni stjórnenda.

„Hér áður fyrr tíðkaðist það að stjórnendateymin fóru í heljarinnar stefnumótun, jafnvel með ferð í einn eða tvö daga í burtu. Síðan var komið til baka, haldinn stór fundur og starfsfólki tilkynnt um fyrirhugaðar breytingar. Oft breytingar sem starfsfólk var ekki að skilja hvers vegna var verið að ráðast í.“

Í dag felur stefnumótunarvinnan og innleiðing stefnunnar í sér allt aðra nálgun.

,,Það skiptir mjög miklu máli að fá sem flesta að borði. Bæði í samtalið sjálft en ekkert síður í innleiðinguna. Þannig að breytingar nái sem best fram að ganga. Hér er ég ekki aðeins að tala um að fá starfsfólk með í samtalið heldur einnig hagaðila. Enda fæstir sem starfa án einverri aðkomu viðskiptavina eða annarra hagaðila. Ég nefni sem dæmi þjónustuaðila þar sem starfsemin gengur út á að þjónusta einhvern ákveðinn hóp. Þar er mikilvægt að heyra hvað notendur þjónustunnar hafa að segja þegar það á að móta stefnuna til framtíðar.“

Ekki gleypa fílinn í einum bita

Guðrún segir það stundum svolítið flókið verkefni að ráðast í að tryggja að allir komi að borðinu. Það sé hins vegar alltaf þess virði.

,,Það verður svo sem öllum ljóst í þessari vinnu að ekki allir fá sínu framgengt. En fólk í það minnsta veit þá á hverju ákvarðanatakan byggir.“

Þegar innleiðing stefnunnar síðan hefst, segir Guðrún lykilatriði að vanda vel forgangsröðun verkefna.

„Það er ekki hægt að gera allt í einu. Það þarf alltaf að spila úr því sem staðan býður upp á hverju sinni. Og horfa til dæmis þrjá mánuði fram í tímann. Hvað á að gera þá. Því eftir þessa þrjá mánuði koma aðrir þrír mánuðir og koll af kolli.“

Guðrún segir næsta skref líka að tryggja að allir séu að taka þátt í innleiðingunni. Það sé í raun teymisvinna.

Það er mjög algengt að fyrirtæki og stofnanir fara í allsherjar stefnumótun, kalla starfsfólk að borðinu en síðan gerist ekkert og fólk heldur áfram að vinna vinnuna sína nákvæmlega eins og það gerði daginn áður. 

En ef vel á að vera, taka allir þátt í stefnumótuninni sjálfri og ekkert síður í innleiðingu stefnunnar sem fela þá í sér breytingar sem starfsfólk skilur hvers vegna verið er að vinna að.“

Þá segir Guðrún innleiðingu stefnunnar sífellt þurfa að vera í endurskoðun. Enda séu það oft ytri aðstæður sem hafa ýmiss áhrif á reksturinn, sama hver hann er.

Hún nefnir sem dæmi Covid, stríðið í Úkraínu, hækkandi stýrivextir eða fasteignamarkað sem sveiflast eins og rússibani á fullri ferð.

„Sem einfalda samlíkingu getum við ímyndað okkur að markmiðið sé að fara á Akureyri. Við vitum að við komumst þangað bæði norður fyrir og suður fyrir en það er í okkar valdi að ákveða hvora leiðina við viljum fara. Báðar munu skila okkur á leiðarenda en mögulega með mismunandi árangri. Þá er hins vegar eftir að taka tillit til annarra þátta sem við höfum enga stjórn á og geta orðið að hindrunum á leiðinni: Veður, færð, ástandi vega og svo framvegis.“

Framtíðarsýn Disney gott dæmi

Guðrún segir stefnumótun og innleiðing stefnunnar í raun ekkert ólíka því og að setja sér markmið í ræktinni í upphafi árs.

„Ef við setjum okkur það sem markmið í upphafi árs að vera rosa dugleg að hreyfa okkur á nýju ári og látum þar við sitja er hætta á að lítið ávinnist. Ef við hins vegar setjum okkur markmið og tökum ákvörðun um hvernig við ætlum að ná því markmiði er staðan allt önnur. Er markmiðið að létta okkur, lækka blóðfitu, blóðþrýstinginn eða að hlaupa maraþon í sumar innan ákveðins tímaramma? Hvernig ætlum við að ná þessu markmiði og við hvaða mælikvarða ætlum við að styðjast við til að sjá hvernig okkur gengur?“

Að þessu sögðu, segir Guðrún að markmiðasetning er oftast það sem við flöskum á.

Skýr mælanleg markmið er það sem keyrir innleiðingu stefnunnar áfram. 

Í sumum tilfellum er auðvelt að setja sér mælanleg markmið eins og varðandi markaðshlutdeild eða sölu. Ánægja viðskiptavina eða starfsfólks er eitthvað sem skiptir okkur einnig máli en eru meira vísbendingar. 

Stöðug vöktun á þeim mælikvörðum sem segja til um hvernig okkur miðar áfram hjálpar okkur síðan að meta árangurinn á hverjum tíma. 

Sá árangur getur jafnvel kallað á að stefnan sé endurmetin enda lifum við á tímum mikilla breytinga.“

En er ekki hætta á að til dæmis starfsfólk missi trúnna á ferlinu ef það er alltaf verið að breyta um stefnu eða leiðir?

„Nei alls ekki. Því fyrsta atriðið sem þarf alltaf að vera skýrt hjá öllum er hvert er hlutverkið okkar. Erum við sælgætisverksmiðja eða spítali? Hvaða árangri ætlum við að ná miðað við það hvert hlutverk okkar er. Þegar við vitum hvort við erum að fara til Akureyrar eða Egilsstaða þurfum við stöðugt að rýna hvernig okkur miðar áfram og hvort við þurfum eitthvað að endurmeta stöðuna.“

Sjálf segist Guðrún eiga sér uppáhalds dæmi um framtíðarsýn sem lifði lengi sem afsprengi stefnumótunar, þrátt fyrir að vera sífellt í endurskoðun og endurnýjun.

„Það var framtíðarsýn Disney „To make people happy.“ Hún hefur reyndar breyst í seinni tíð en þessi einfalda setning sagði allt sem segja þurfti því það er stöðug áskorun að skapa umhverfi þar sem fólk er hamingjusamt. Það er ekki eitthvað sem gerist af sjálfum sér heldur þarf að vinna að því statt og stöðugt, rýna og endurskoða hvernig miðar okkur áfram, hvaða leiðir á að fara, hvað skilar mestum árangri og svo framvegis. Í dag þurfum við að vera stöðugt að endurmeta stefnuna samhliða því sem við erum að innleiða hana. Hlutverkið og framtíðarsýnin er hins vegar skýrt og hjálpar okkur að varða leiðina áfram.“